[이익창출의 반전(6)]ﾠ'변화에 대한 계기가 없다'면, 행동 변화는 일어나지 않는다

조직차원에서 개인에 대한 자부심의 강요는 결국 기능화된 만족감을 높이는데 불과하다. 그동안 단순 작업자를 넘어 자신이 하는 일이 곧 휴대폰을 만들고, 냉장고를 만들고, 자동차를 만드는 존재로서 회사의 이미지를 세뇌시켜 자부심의 씨앗을 심어주었다. 이 부분에 상당 부분의 시간과 돈을 들여온 것도 사실이다. 그러나 10여년이 지난 지금 조직은 어떠한가? 여전히 기능화된 업무에만 몰입하고 있다. 그것이 곧 자부심이고 자신이 글로벌한 존재로서 제품을 생산하고, 세계 곳곳을 누비고 다니는ﾠ'글로벌한 가치'를 심어주는데 주력하여 기능화된 업무에만 집중하게 한 것이다. 스스로 발현되는 자부심을 놓치고 있는 것이다.

가치인식은 절대 강요해서 형성되는 것이 아니다. 다수의 전문가들은 조직의 핵심가치를 개인의 가치와ﾠ'얼라인(align)'시키라고 강조한다. 하지만 이는 수평적 조직문화에서 개개인이 존중되었을 때만이 가능한 이야기다. 수직적 조직문화에서 강요된 조직의 가치는 시간이 지날수록 직원들로 하여금 자신과는 무관함을 일깨워 주고 만다. 이 때문에 다수의 기업들이 더ﾠ'센 교육'을 시도하며 가치기반의 사고와 가치기반의 행동을 강요하고 있다. 여기에 더하여 가치기반의 사고 정도를 측정하고, 가치기반의 강요된 행동을 제대로 따라하는지를 측정한다. 그리고 그 수행의 정도에 따라 다시금 더ﾠ'센 교육' 프로그램을 개발하여, 교육장에 모아놓고 가치를 강요하고 행동을 강요하며, 반드시 따라줄 것을 다짐 받는다. 왜 이렇게 되어 가고 있는 것일까? 틀에 갇힌 조직의 모순은 없는가? 마치 엄마의 역할을 하기 위해 자신이 습득한 정보를 토대로 기준을 정하고 아이를 가두어 키우고 있는 것은 아닌지 되돌아 볼 필요가 있다. 정작 아이가 원하는 것은 다른 데 있음을 놓치고 있는 것이다.
그동안 행해왔던 강요된ﾠ'자율'에서 실제로 자유로운ﾠ'자율'을 이끌어 내기란 쉽지 않다. 조직에 대한 불신도 문제이지만, 직원 개개인 역시 진짜로 주어지는ﾠ'자율'이 어색하고 낯설기는 마찬가지다. 다수 기업들이 그동안 성과를 이끌어 왔던ﾠ'수직구조'의 조직문화를 탈피하려고 노력한다.ﾠ'호칭'의 변화도 주고ﾠ'리더십'에 대한 정의도 새롭게 내려가며ﾠ'수평구조'의 조직문화 형성에 전력을 다하고 있다. 심지어는ﾠ'스타트업 조직문화'를 전이시키기 위해 외부 자원을 활용하기도 한다. 어떤 기업은 이미ﾠ'스타트업 조직문화'의 전이에 성공하였기에 이제는 달라진 조직문화로 새롭게 출발할 것임을 다짐하는 경우도 생겨나고 있다. 그러나 대부분은 문제가 무엇인지에 대해 알고 있다. 조직구조는 물론이고 조직문화는 이전과 크게 달라짐이 없다는 것을 안다. 그리고 조직이 쉽게 변화하지 않는 이유가 무엇인지에 대해서도 모두가 아는 사실이다. 다만, 그 사실을 알고서도 이를 외면하고 여전히 다른 곳에서ﾠ'변화'를 시도하는 것이 더 큰 문제다. 이제는 버릴 것은 버려야 한다. 하지 않아도 되는 행동은 과감하게 버릴 때가 되었다.

우리 모두가 알고 있는 변화의 걸림돌은 두 가지다. 첫째는 리더에 있다. 조직을 수평구조로 바꾸기 위해 노력하지만, 리더를 비롯한 상위 조직은 여전히 수직구조를 유지하고 있기 때문이다. 이러한 상황에서 조직내ﾠ'호칭' 변화를 통해, 조직의 변화를 기대하는 것은 무리가 있어 보인다. CEO를 비롯해 임원과 팀장들의 내적 변화 없는 수평조직으로의 노력은 '강요'에 지나지 않는다. 리더들 먼저 스스로의 변화에 집중하고 또 집중할 필요가 있다.

둘째는 바로 직원 자신에게 있다. 변화의 필요성을 알고 있지만, 정작 자신이 변화하는 것에 대해서는 방어적이다. 수평적 조직문화에서 자신이 해야 할 일은 이전보다 더 늘어남을 알고 있다. 이전에는 시키는 일만 하면 되었다. 업무가 과다하면 어쩔 수 없이 밤을 새기도 하지만, 적당 수준에서 업무처리를 하면 되었다. 그러나 스스로가 일을 만들어서 한다는 것도 어색하지만, 분명한 것은 이전보다 일을 더 해야 함을 알고 있다. 이 때문에 자기 스스로도 변화를 거부하고 있는 것은 아닌가? 주어진 일을 잘하려는 것에 집중을 했다면 이제는 제대로 된 일에 집중해야 할 때가 되었다. 스스로가 일을 즐기며 밤을 새는 것은 문제가 아니다. 일 그 자체가 스스로에게ﾠ'보상'을 주기 때문이다. 문제는 건너가보지 않은ﾠ'강'이기에 두려움이 많다. 이는 직원뿐만 아니라 리더도 마찬가지이다.ﾠ


변화의 걸림돌은 스스로 제거해야만 한다. 누구도 대신하여 버릴 수 있는 것이 아니다. 그렇다면 어떻게 제거할 수 있을까?

체계화된 조직 시스템에 의해 조직을 이끌어 갈 때는 단순ﾠ'동기부여'를 통해 독려하면 되었다. 하지만 이제는 스스로가 동기부여를 해야만 한다. 그런데 이ﾠ'동기부여'라는 것이 타인이 자신에게 던져주는 것으로만 인식되어 있다는 것이 문제다. 그동안 스스로가ﾠ'동기부여'를 해본 경험이 많지 않기 때문이다. 동기부여는 매번 수동적으로 리더가ﾠ'반 강요'에 의해 동기부여를 해왔기 때문이다. 그런데 갑자기 스스로에게 동기부여를 하려다보니 어색하고 거북하기만 하다.

'스스로가 변화할 수 있다'는 것은 매우 어려운 일이다. 조직에서 시도해 본 강요 역시, 그 효과는 보지 못했다. 어떠한 방법으로ﾠ'변화'의 가능성을 만들수 있을 것인가?
그 출발점은ﾠ'변화의 인식'에 있다. 지금의 21세기 변화는 이전과는 확실히 다르다. 그 누구도 경험해 보지 못한 변화이며, 대부분의 사람들이 세대를 불문하고 함께 직면하고 있는 것이 지금의 변화이다. 조직의 CEO는 물론 임원과 리더 그리고 직원들이 함께 동일한 변화에 직면하고 있다는 사실만으로 이전과는 크게 다름을 알 수 있다. 이는 변화의 인식과 대응이 리더만의 문제가 아님을 시사하고 있다. 이전의 이론과 지식의 일부는 이미 그 '오류'를 드러내며 전문지식의 경우 1년에 30%이상은 잘못된 정보이거나 쓸모가 없어 소멸되고 있는 상황이다. 오히려ﾠ새로운 지식의 증가 속도는 '지수곡선'을 그리며 상상을 초월하고 있다. 이러한 변화 현상에 '스스로의 변화 인식'의 과정이 없다면, 개인은 물론 조직의 생존유지는 불가능해 보인다.

어떠한 방법으로 변화를 주도적으로 감지하게 하고, 변화의 인식을 갖도록 할 것인가?

이전과 같은 방법으로 조직원에 대한 깊은 개입은 이제는 한계가 있어 보인다. 스스로 자각할 수 있는 환경을 제공해주어 변화의 기회를 갖도록 해주는 것이 필요하다.

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첫째, 현재 무엇이 변화하고 있는지에 대한 정보 전달이 필요하다. 가볍게 학습할 수 있는 콘텐츠를 제공하여 선택적 학습이 가능하도록 쉬운 학습의 환경을 제공해 주는 것이다. 그러기 위해서는 10분 내외의 짧은 동영상 콘텐츠가 효율적이다.ﾠ

둘째, 학습내용에 대한ﾠ'한줄쓰기' 표현이다. 습득한 정보에 대해 자신의 관심내용을 한줄로 요약하고, 자신의 생각 역시ﾠ'한줄쓰기'를 하는 것이다. 스스로 생각하는 연습을 통해 습관화를 위한 반복된 행동을 유도하는 것이다.

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셋째, 혼자만의 정리가 아닌 짧은ﾠ'한줄쓰기'의 내용을 직원 상호간 공유가 가능하도록 해야 한다.ﾠ

이러한 활동은 타인의 관심을 통해 정보 전달에 대한 안정감과 생각의 공감을 얻고 반복적인 행동을 이끌어 내기 위함이다. 다양한 정보에 대한 습득과 이에 대한 자신의 생각을 어떻게 현업에 적용할 수 있는지에 대해 스스로 고민하게 하고, 몰입할 수 있는 환경을 제공해주는 것은 매우 중요한 활동 중 하나이다. 이러한 과정을 통해 스스로의 목표설정과 이를 달성하기 위한 충분한ﾠ'계기(trigger)'가 마련되기 때문이다.ﾠ'계기'란 동기부여와는 그 차원이 다르다. 스스로가 지속적 행동을 하기 위한 마음가짐이 갖추어진 상태가 바로ﾠ'계기'인 것이다.ﾠ

'계기'는 지금 당장 무엇을 해야 하는지를 의식하게 만든다. 이는 어떠한 행동을 취해야 하는지에 대해 스스로 집중하게 만든다. 그리고 그러한 행동이 어떠한 결과를 가져올 것인지에 대해서도 충분히 알게 된다. 이는 곧 스스로 변화할 수 있는 '계기'가 만들어 지게 되는 것이다. 성과는 이전과 다른 행동에서 창출된다. 직원들 스스로가 창의성을 발휘할 수 있도록 새로운 조직문화를 형성하는 데 주력하고 스스로의 계기형성을 통해 가시적인 성과창출이 가능하도록 해야 한다. 조직의 큰 결심이 필요하다.

지금 당장 무엇을 버리고, 무엇에 집중할 것인가?


김기진 한국HR포럼(주) 대표이사