[코칭칼럼] 천년기업 사업가의 인재선발 시스템

기사입력 : 2018-03-14 10:23

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류호택 (사)한국코칭연구원 원장
“좋은 인재를 뽑기만 하면 성과는 걱정하지 않아도 될까?” 전혀 그렇지 않다. 아무리 훌륭한 인재를 선발했더라도 열정이 없는 인재는 회사 재산인 인재(人財)가 아니라, 머릿수만 채우는 인재(人在)가 되거나 회사에 해만 끼치는 인재(人災)가 될 수도 있다.

구성원들로부터 열정을 불러일으키려면 먼저 그들의 마음을 얻어야 하고, 그들의 마음을 얻기 위해서는 이들이 회사에 원하는 것이 무엇인지 알아야 한다. 이들은 자신에게 내재된 무한한 잠재력을 발휘할 것인지 아닌지를 탐색하기 위해 다음 네 가지 질문을 한다.

첫째, 이 회사의 조직문화나 관리방식이 나에게 맞는가? 둘째, 회사 사장은 최고 책임자로서 존경할만한가? 셋째, 이 회사 사업 목적은 나에게 의미가 있는가? 넷째, 이 회사의 평가 보상시스템은 공평한가? 구성원들은 회사로부터 이 네 가지 질문에 긍정적인 답변을 얻을 수 있어야 열정적으로 회사에서 일한다. 회사는 구성원들이 원하는 기업문화를 먼저 만들어야 한다. 이런 기업문화의 바탕이 없는 기업은 구성원들의 몰입을 이끌어 낼 수도 없을 뿐더러, 시황과 관계없이 회사 경영이 롤러코스터를 타게 된다. 실제로 이런 사례를 중소기업에서 많이 보게 된다. 이대로만 유지하면 회사는 잘 될 것 같다고 안심하는 순간 핵심인재가 회사를 떠나게 되고 회사는 경영위기를 맞는다.

결국, 좋은 인재선발 시스템을 만들기 전에 좋은 기업문화가 만들어져야 한다는 말이다. 기업문화에 절대적인 영향을 주는 요소는 역시 사장이다. 기업문화란 결국 사장의 생각과 태도이다. 사장은 구성원들이 공명할 수 있는 경영이념, 핵심가치, 비전을 솔선수범해서 실천하는 사람이어야 한다. 좋은 기업문화가 만들어졌다는 가정하에 인재선발 육성 시스템을 어떻게 만들어 갈지 논의해 보자.

일반적으로 대부분 회사는 서류 전형에 합격한 후보자를 대상으로 면접을 실시한다. 1차 면접은 면접관이 질문하는 형태를 취하지만, 이와는 다르게 첫째, 응시자에게 질문 권한을 부여하는 것이다. 응시자는 궁금한 것이나 알고 싶은 것 다섯 가지를 사전에 질문하도록 한다. 실제로 필자가 코칭하는 창업 초기 회사는 이 제도를 시행하면서 사장이 채용 여부 판단을 위한 정보를 수집하고 있었다. 이 제도는 회사와 응시자 모두 상대를 탐색하는 데 상당히 효과가 있다. 규모가 큰 회사의 경우라면 사장이 아니라 채용부서의 부서장, 또는 선발된 면접관이 실시하면 될 것이다.

둘째, 2차 면접은 채용부서 팀장과 팀원들이 면접을 진행하는 것이다. 이 경우 면접관들은 자신과 같이 일할 사람을 채용하는 것이기 때문에 성실하고 꼼꼼하게 면접에 임하게 된다. 다수의 신입사원을 채용할 경우라면 선발된 최소의 면접관이 면접을 진행해야 하겠지만, 이때도 면접관의 면접점수와 채용률, 그리고 사후 근무성적과 비교하는 제도를 마련한 후, 미리 면접관에게 사후 관리 제도를 알려주면, 면접관은 좀 더 세심하게 응시자를 판단하기 위한 질문을 하게 되고, 관심도 기울이게 될 것이다. 이런 제도를 활용하여 면접 성공률이 높은 면접관만을 활용하는 제도를 도입하는 것이다.

셋째, 면접관의 질문에는 일관성 있어야 한다. 일관성 있는 면접 질문으로는 직장인의 성공요소인 PRO-A[성과(Performance), 관계(Relationship), 자기표현(Own expression), 한 방향 정렬(Alignment)를 활용하길 권한다. 이 중에서도 특히 회사의 비전이나 인재상 또는 핵심가치와 한 방향 정렬될 수 있는지 확인하는 질문을 절대 생략해선 안 된다.

넷째, 2차 면접을 통해 선발이 확정된 인재는 현업에 배치하기 전 갈등요소를 줄이기 위해 회사 문화를 이해시키는 교육을 반드시 해야 한다. 바쁜 경우에도, 채용인원이 1~2명인 경우에도 최소한 2일 정도의 교육은 해야 한다. 채용인원이 소수일 경우는 다수 인원을 채용할 때 촬영한 동영상을 활용하면 된다. 이때 반드시 회사 조직문화를 이해시키는 교육을 포함해야 한다. 교육의 마지막 2시간 정도는 배치부서 부서장이 자신의 조직운영방침을 설명하는 시간을 반드시 갖도록 해야 한다. 이 과정은 ‘선언의 효과’를 통하여 응시자에게 어떤 자세로 근무할 것인지에 대해 요청하는 시간이다. 이런 시간을 가지면 오해로 인한 부서 내 갈등요소를 사전에 상당히 해소할 수 있다.

다섯째, 인원이 선발된 후에도 3개월 정도 기간을 두고 회사의 핵심가치 적합성 여부를 판단하는 시간을 가진 후 최종 입사를 확정하는 것도 좋다. 업무 능력보다도 더 중요한 것이 품성과 태도이다. 버스에 잘못 태운 인재를 빨리 내려서 다른 버스를 타게 하는 것이 회사는 물론 상대에게도 장기적으로 도움이 된다는 점을 기억해야 한다.

천년기업을 만들 사장이라면 “세 사람만 얻어도 천하를 얻는다.”는 격언을 되새겨 봐야 한다. 건달이었던 유방은 장량, 소하, 한신을 얻은 후 천하를 통일했다. 짚신장수 유비도 관우, 장비, 공명을 얻은 후 한 나라를 건국했다. 성공한 기업인들의 면면을 살펴보면 사람을 끌어들이는 마력을 가지고 있다. 구성원들의 마음이 떠나면 회사도 내리막길을 걷는다. 직원들의 마음을 얻어야 하는 이유가 여기에 있다. 어떤가? 구성원들이 마음 터놓고 소통할 수 있는 회사, 자신의 존재의미를 발견할 수 있는 회사, 정당한 대우와 보상을 받을 수 있는 회사에서 창의력을 마음껏 발휘하게 하여 4차 산업혁명은 물론 급변하는 환경변화에 대응할 수 있는 천년기업 인재육성시스템을 만들어야 한다고 생각하지 않는가?


류호택 (사)한국코칭연구원 원장('상사와 소통은 성공의 열쇠'의 저자) 류호택 기자가 쓴 기사 바로가기 →

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