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하지만 세계 9위의 영국 철강회사 ‘코러스’를 인수(2007년)하면서 철강생산 능력이 연산 500만t에서 2500만t으로 늘었다. 세계 랭킹은 6위까지 점프했다. 현재의 순위는 10위이다.
인도인들은 타타스틸이 인도의 진정한 개척자, 즉 국가 건설의 원조로 여겨진다는 것을 자랑스러워한다. 사실 타타스틸은 진정한 인도 기업이자 국가 건설의 토대 위에 세워진 조직이다. 설립될 당시 초라했던 타타스틸이 세계 랭킹 10위 기업으로 성장한 이면에는 독특한 기업문화가 자리하고 있다.
“기업 문화는 씨앗을 심는 것과 같고 씨앗을 심으면 자라는 데 시간이 걸린다. 제때에 씨앗을 심으면 적절한 시기에 자랄 수 있다”.
나렌드란이 이끄는 타타스틸 기업문화의 중심에는 ‘강한 기업’이 자리한다. 강한 기업을 향한 여정은 두 가지 요소로 나뉜다. 하나는 디지털 인프라 구축이다. 타타스틸은 디지털화에 상당한 비용을 투자했다. 코로나19가 닥쳤을 때 타타스틸은 즉각 재택근무를 선언했다.
디지털기반 덕분에 아무런 부담감을 느끼지 않았다. 타타스틸이 기업 전반에 디지털 인프라를 구축한 것은 약 6~8년 전부터이다. 이 디지털 인프라는 타타스틸의 성장을 이끄는 기둥이 되고 있다.
타타스틸은 지속가능성이 회사의 생존 문제라는 것을 디지털 인프라 구축을 하면서 깨달았다.
디지털 정착 과정에서 가장 애로를 느낀 것은 이사회 구성원에서부터 노조원, 경영진 모두가 민감한 프로그램과 연관된 교육을 스스로 극복하는 일이었다. 학습과 실천을 반복하면서 실수도 많이 겪었지만 이제는 디지털 문화에 너무 익숙하다.
타타스틸의 기업문화는 다양성을 포용한다. 성소수자를 위한 커뮤니티 구성도 갖췄다. 이 제도는 철강 기업에 취업하기 꺼리는 젊은 인재들이 일하고 싶은 직장으로 인정하는 계기가 됐고, 전통적 굴뚝산업을 재인식 시켰다.
타타스틸은 민첩한 회사를 지향한다. 135년이 넘는 동안 조직 내에 들러붙어 있는 일방통행식의 관행과 관료주의를 우선 내 몰았다. 관료주의적 프로세스와 사고방식을 완화시키는 별도의 팀까지 구성되어 있다.
민첩성 문화의 골격은 △현상 유지를 방해하는 것, △과거를 자랑스럽게 생각하지만, 과거 중에 버리고 싶은 것의 타파, △강화해야 할 과거의 모델의 발굴, △보존하고 싶은 과거 등을 별도의 팀에서 관장한다.
이 변화는 가시적인 성과로 이어졌다. 그룹 내에서도 이 제도를 인정받았다. 타타그룹의 혁신 플랫폼 ‘타타 이노비스타’에서 타타스틸이 매년 30%의 수상자를 내고 있다. 5~6년 전에는 거의 상을 받지 못했다고 한다.
이런 미래지향적인 기업문화 덕택인지 지난 5~6년 동안 타타스틸이 획득한 특허 수는 현격하게 늘어났다. 타타스틸의 기업문화는 △더 민첩해질 수 있는 방법, △더 혁신적이 될 수 있는 방법, △조직에 더 많은 획기적인 사고를 불러일으키는 방법, △조직에 다양성을 더 많이 확보할 수 있는 방법으로 정리 된다.
과거에 대해서만 이야기하는 기업은 미래가 없다. 오랫동안 회사에 몸담고 있으면 자랑스러워할 것은 많지만, 리더십은 미래를 생각하는 일이다. 그래야 미래에 자랑스러워할 수 있는 과거를 남길 수 있다는 것이 나렌드란의 경영철학이다.
“어제 좋았던 일도 오늘 나쁜 일이라면 과감히 버려야” 타타스틸의 기업문화를 대변하는 말이다.
김종대 글로벌이코노믹 철강문화원장
김종대 글로벌i코드 편집위원 jdkim8710@g-enews.com
