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입사 초기에는 산을 들어 올릴듯한 열정도 사장의 태도나 행동 때문에 금방 사그라들기도 한다. 사장의 말과 행동이 일치하지 않을 때 구성원들의 실망감은 훨씬 더 크다. 아무리 좋은 경영이념과 핵심가치가 있더라도 작동하지 않으면 핵심인재가 회사를 떠나기 시작하면서 경영위기를 맞게 된다. 힘들게 재기하는 경우도 있지만 사장의 존재방식이 변하지 않는 한 반복적으로 경영이 롤러코스터를 타게 된다.
둘째, 소통이다. 바람직한 소통은 구성원들로부터 자발적인 협력을 이끌어 낸다. 창조력으로 불루오션을 만들어 내기도 한다. 자발적 동기부여를 통하여 스스로 새로운 변화에 도전정신을 이끌어 낸다. 하바드대 에드워드 글래드 교수는 큰 도시에서 창의력이 커지는 이유는 소통이라는 것을 발견했다. 그는 1900년 파리 박람회에서 전시한 에스컬레이터가 유원지의 놀이기구였지만 이를 운반기구로 개발하였다는 점 등을 예로 들었다.
공감과 경청은 질문에 대답할 수 있는 분위기를 만든다. 자신의 잠재력을 알아차리고 스스로 행동하게 한다. 자신이 중요한 존재라는 점도 느끼게 한다. 질문을 통해 스스로 찾은 해결책은 스스로 실행한다. 바람직하지 못한 행동이나 태도가 바뀌도록 요청하는 솔직한 피드백도 필요하다. 사랑과 배려라는 이름으로 포장된 무관심보다는 부정적 피드백이, 그보다는 긍정적 피드백이 훨씬 좋다는 점은 증명된 사실이다.
넷째, 소통은 마음이 묻어난다. 마인드 셋(mind set)이 중요한 이유이다. 진정성 있는 헌신정신, 사랑의 정신, 존중의 정신이 담겨있지 않으면 상대는 즉시 알아차린다. 구성원들의 손발만이 아니라 지혜를 활용하려면 끊임없이 자신의 내면의 선한 마음을 표현해서 기업문화로 정착시켜야 한다. 잭 웰치는 700번을 이야기하라고 했다. 천년기업가(NYME: New Young Millennium Entrepreneur) 과정에 있는 최 대표는 1000번을 이야기 하지 않은 것은 말하지 않은 것과 같다는 생각으로 구성원들과 소통한다. 이심전심은 통하지 않는다는 말이다.
다섯째, 사장의 마인드 셋은 꿈의 크기에 따라 달라진다. 10년 목표 사업가와 천년기업 사업가는 경영방식 마인드가 다르다. 보다 큰 가슴 설레는 비전이 있어야 한다. 천년기업을 만들겠다는 것 자체가 큰 비전이기도 하다. 여기에 더하여 구성원의 가슴도 설레게 해야 한다. 인류사회에 공헌할 수 있는 비전이 포함되어야 한다. 구성원들이 존재 의미를 발견할 수 있어야 함은 물론 사장이 솔선수범해서 이를 실천해야 한다.
사람은 누구나 흔들린다. 옆길로 새기도 한다. 인천에서 부산까지 자전거 국토종주 거리는 633㎞이지만, 국토종주를 해 보면 이를 훨씬 초과한다. 숙식을 위해 주로에서 벗어나기도 해야 하지만, 때로는 길을 잘못 들어 방황하기도 하기 때문이다.
천년기업 꿈도 마찬가지다. 때로는 방황도 하고 좌절도 할 것이다. 너무 힘든 현실의 벽에 부딪혀 포기하고 싶을 때도 있을 것이다. 기업이 잘 나갈 때는 현실에 안주하고 싶을 것이다. 그렇더라도 자신을 질책하거나 실망하는 대신, 이 자리까지 온 자신을 격려해주고 칭찬해 줘야 한다. 포기하지 않는 한 목적지에 도달하기 때문이다.
실행력을 높이려면 천년기업을 선언하라. 제자리로 돌아오기 위해 선언하라. 포기하지 못하도록 선언하라. 선언은 암시의 효과는 물론 잠재의식에 내재화 하는 효과도 있다. 선언하고 행동하지 않으면 주위의 시선 때문에 실행력을 높일 수 있다.
천년기업이란 당대에 이뤄지는 꿈이 아니다. 천년기업가는 천년기업 문화를 만드는 것이다. 시대변화에 적응할 수 있는 터전을 만드는 것이다.
천년기업을 꿈꾼다고 해서 현실을 무시하지 말라. 북극성만 바라보고 달리다가는 현실이라는 돌부리에 걸려 넘어진다. 천년기업가는 현실과 미래 둘 다 봐야 한다. 현실적 이슈의 해결책을 미래의 관점에서도 바라보는 존재방식으로 끊임없이 소통해야 한다.
100세 시대에 우리는 모두 언젠가 사장이 된다. 그렇다면 당신도 지금 위치에서 천년기업 사장이 되었다고 생각하고 행동해 보면 좀 더 다른 삶이 되지 않을까?
류호택 (사)한국코칭연구원 원장('상사와 소통은 성공의 열쇠'의 저자)
