[경영칼럼] 밀레니얼이 반응하는 피드백

리더(Leader)의 가장 큰 역할 중 하나는 구성원을 올바르게 이끄는(Lead) 것이다. 따라서 훌륭한 리더 밑에는 항상 성장하는 구성원이 있다. 리더가 구성원을 올바르게 이끌 때의 결과물이 바로 구성원의 성장이다. 구글이 옥시젠(Oxygen) 프로젝트를 통해 밝힌 훌륭한 관리자의 첫 번째 조건 또한 코칭 능력이었다. 코칭을 통해 구성원 개인은 성장한다. 그리고 이것은 조직의 성장과 성과로 이어진다. 그렇다면, 리더가 구성원을 이끌고 코칭할 때 사용하는 보편적인 방법은 무엇일까? 바로 피드백 (Feedback)을 제시하는 것이다. 그러나 문제는아무리 리더가 피드백을 제시해도 구성원이 반응하지 않을 때가 많다는 것이다. 구성원은 리더의 피드백을 마치 ‘훈시’나 ‘잔소리’ 같이 여긴다. 특히나 요즘 밀레니얼과 기성세대 간의 갈등이 더 두드러지게 나타나면서 피드백을 제시할 때 어려움을 호소하는 리더가 많다.

도대체 요즘 세대는 어떻게 피드백 받을 때 올바르게 반응할까? 구성원은 자신을 ‘성장’시키는 피드백에 반응한다. 밀레니얼의 주된 특성 중 하나는 기성세대보다 조직에 대한 로열티가 강하지 않다는 것이다. 밀레니얼은 조직보다 자신이 하는 일에 대한 직무 로열티가 더 강하다. 따라서 자신의 ‘성장’에 도움이 되는 피드백에 구성원은 경청한다.
구성원을 성장시키는 피드백을 리더가 제시하기 위해서는 리더의 관점이 먼저 바뀌어야 한다. 리더가 구성원을 바라보는 관점은 크게 두 가지로 나뉜다. 구성원을 성장 가능하고 변화 가능한 대상으로 바라보는 관점과 사람은 변하지 않는다는 믿음으로 구성원을 바라보는 관점이다. 사람은 자신이 믿는 것만 선택적으로 인식하는 경향이 있다. 그렇기에 리더가 구성원을 성장 가능한 대상으로 바라보는 것은 너무나 중요하다. 이런 관점을 가지고 있어야지만 피드백을 제시할 수도 그 후 변화에 필요한 시간을 인내할 수도 있다.

그러면 정확하게 어떤 피드백이 구성원을 ‘성장’ 시킬수 있을까? 구성원의 다양성을 고려하면 이 질문에 대한 획일화된 정답을 찾기란 쉽지 않다. 환자의 유형에 따라 필요한 의사와 처방이 다른 것처럼 구성원의 유형에 따라 필요한 피드백이 다를 수 있기 때문이다. 그래서 리더는 먼저 구성원의 유형을 분류하고 각 구성원이 어떤 유형에 속하는지 파악해야 한다. 다음과 같이 구성원의 역량과 동기부여 정도에 따라 구성원을 분류하고 알맞은 피드백을 제시해야 한다.
첫 번째, 역량과 의욕이 둘 다 높은 구성원 유형이다. 이런 구성원은 최소한으로 간섭하고 믿어주는 것이 필요하다. 그리고 유능감을 높이기 위해 업적을 ‘인정’해주는 피드백을 제시해야 한다. 결과보다는 과정에 집중한 긍정적인 ‘인정 피드백’과 구성원의 일이 가지는 영향력에 대해 설명해 주는 것이 좋다.

두 번째, 역량은 충분하나 의욕이 없는 구성원 유형이다. 이런 구성원에게는 공개적인 자리에서의 피드백은 지양하고 1:1 상황에서 피드백을 제시해야 한다. 역량은 충분하기에 이런 구성원은 대부분 자존감이 높다. 공개적인 자리에서의 부정적인 피드백에 반감을 품기 쉽다. 그 외에도 멘토 역할을 부여하는 등 일 외적인 영역에서 자신의 가치를 찾도록함으로써 업무 의욕을 높일 수 있도록 해야 한다.

세 번째, 의욕은 높으나 역량이 부족한 구성원 유형이다. 이런 경우 부족한 역량을 KSA(Knowledge, Skill, Attitude) 관점에서 구성원이 필요한 지식, 스킬, 태도가 무엇인지 관찰하고 피드백해야 한다.

마지막으로, 의욕과 역량 모두 부족한 구성원 유형이다. 이런 구성원에게는 ‘자율’보다는 꼼꼼하고 정기적인 점검 형태의 피드백이 효과적이다. 구체적으로 일의 목적 (Why), 기간(When), 방법 (How)를 제시해야 한다.


제임스 홍 플랜비디자인 컨설턴트