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업계 1위로 지속적인 성장세를 유지해오고 있으나, 앞으로 인구학적 변화에 따라 사업 자체가 줄어들 전망인 고객사가 있다. 이기업의 CEO는 사업을 바라보는 시각과 일하는 방식의 변화가 필요하다는 이야기를 하고 있었다. 대부분의 리더도 이에 공감하고 있었다. 필자는 리더들에게 '조직의 목표를 어떻게 공유하십니까'라고 물었다. 연중 몇 번 있는 워크숍에서 구두로 전한다는 리더가 있었다.
이런 의문은 실제 해당 조직의 리더가 갖는 어려움 몇 가지와 연결되어 있었다. 가장 큰 문제는 리더들이 공감하는 변화의 필요성이 구성원에게 전달되지 않는 것이다. 구성원을 설득하고 이해시키기 어렵다고 했다. 이미 최선을 다하고 있는데 변하라고 하는 것은 새로운 일을 더 주기 위한 핑계가 아닌가, 라고 오해한다는 것이다. 중간 리더는 골치 아픈 오해를 풀기 위한 노력보다 당면한 현업에 다시 집중하게 되었다.
그래서 리더십 교육에 대한 니즈는 늘 존재하는가 보다 생각한다. 미래를 위해 생각하는 시간을 마련해주기 위해서. 리더를 맡을 만큼 성장한 성인이 무엇을 몰라서 교육을 받는다기보다, 현재의 업무에 매몰되다 보면 잊게 되는 미래와 구성원의 중요성에 대해 생각할 기회를 마련하기 위한 것이리라. 그러나 대부분 리더십 교육도 단발성으로 끝나기 때문에 현업으로 돌아가면 어느새 제자리-원래 하던대로의 패턴을 유지하게 된다.
이런 문제는 의도적인 노력과 투자 없이는 반복된다. 의도적인 노력과 투자 중 가장 효과적인 것은 글쓰기이다. 조직의 목표와 달성해야 하는 이유를 써보라. 그리고 조직원들에게 공유해보자. 그러면 그 다음으로 나아갈 수 있다. 목표에 동의한 구성원들과 함께 앞으로 나아갈 수 있다. 동의가 되지 않은 구성원이 있다면 설득과 설명의 글쓰기를 계속하라. 모두가 동의할 때까지. 반복되는 설명과 강조에 구성원은 함께 바라보는 지점을 명확하게 할 수 있을 것이다. 미래 방향에 대한 오해와 잡음으로 발생하는 조직 전체의 시간과 몰입의 방해를 방지할 수 있다.
구성원의 역할에 대해 써보라. 그러면 비어 있는 지점, 연결해야 하는 지점을 발견할 수 있을 것이다. 전체가 하나되는 그림을 그려보고 조정할 수 있을 것이다. 구성원의 역할을 분명하게 기술했을 때 좋은 점은 '부정적 피드백'을 할 때도 발휘된다. 구성원이 잘못하거나 부족한 부분을 감정에 빠지지 않고 역할과 업무 중심으로 전달할 수 있게 된다. 피드백을 받는 구성원도 받아들이기 쉽다. 리더가 구성원의 일을 '해버리는' 경우는 당연히 줄어든다.
그렇게 확보된 시간은 미래를 위한 생각, 그 생각을 정리하는 글쓰기에 다시 투자하라. 글쓰기에 많은 시간과 노력이 드는 것은 사실이지만, 한번 확보하고 나면 그 뒤에 얻는 시간과 이득은 상당하다. 단순히 직장생활과 리더의 영역을 넘어 인생 전체에 걸쳐 활용할 수 있다. 이만큼 수익율이 좋은 투자가 있을까.
김선영 플랜비디자인 수석 컨설턴트
