[경영칼럼] 책임감 회피와 책임감 과잉

새로운 조직이 구성되면 리더와 구성원들 모두 최선을 다해 성과를 창출하려고 노력한다. 활발한 의사소통과 협업을 통해 애자일 조직의 특성을 최대한 살려가며 신나게 일을 해 나간다. 그런데 개인의 특성이든, 리더십 미숙으로 인한 것이든 팀원들간에 이견이 생기기도 하고, 보이지 않는 벽이 생길 수도 있다. 이런 경우 서로 책임을 지려하지 않게 되거나, 아니면 중복된 일 처리로 갈등이 야기되는 경우도 있다.

여기 책임감의 과잉이나 회피로 인한 한 예를 들어보자. N사는 신규 아이템을 시장에 진입시키기 위해 사내에서 촉망받는 K팀장을 발탁하여 팀을 구성하고, 영업력이 탁월한 L사원을 스카우트하여 같은 팀에 배치했다. 그러나 기대와 달리 영업실적은 계속 부진했고 K팀장은 내심 실망을 하고 있었다. 그러던 차에 L사원이 심혈을 기울여온 중요한 고객사가 타회사 제품으로 결정할지 모른다는 충격적인 소식을 듣고 L직원은 K팀장에게 지원을 요청했다. 그간의 진행상황을 잘 파악하지도 못한 상태에서 K팀장은 L사원을 배제시키고 혼자서 프리젠테이션을 진행하고, 고객사에도 수 차례 방문하는 등 심혈을 기울였으나 결국 타사에 계약을 뺏기고 말았다. 그 후 팀장은 L직원은 물론 다른 팀원들을 못 미더워하여 혼자서 모든 결정을 하고 지시를 내렸으며 관리통인 K팀장의 잘못된 지시로 영업실적은 곤두박질쳤으며, 역할을 상실한 L직원은 퇴사를 결심하는 상황까지 이르렀다.
이 사례에서 K팀장은 실패하지 않아야 한다는 조급함 때문에 전적으로 책임을 떠맡는 책임감 과잉의 태도를 보였다. 또한 L직원에 대해 지나치게 절망과 분노를 느끼는 실수를 하였다. 어떻게 했어야 할까? 아무리 노력해도 고객이 떠날 수 있다는 사실을 인정하고 이성적으로 처리했어야 했다. 즉 L직원에게 충분히 고객을 설득할 수 있다는 자신감을 불어넣어주고, 고객을 설득시킬 방법과 발표에 대해 조언해 줄 수도 있었다.

한편 L직원도 모든 업무에서 책임감 회피의 행동을 보였다. K팀장이 모든 결정을 내리는 것 같아 못마땅해 했고 실패하면 그것은모두 K팀장의 책임이라고 생각했던 것이다. 어떻게 했어야 할까. L직원은 K팀장에게 도와달라고 하기에 앞서 자신의 향후 업무 추진상황에 대해 자세히 설명하고 판단이 옳은지 살펴봐주도록 부탁해 볼 수 있었다. 또한 발표를 포기하기 보다는 K팀장과 함께 고객의 관심을 확실히 잡아 끌 수 있는 아이디어를 의논할 수 있었다.
위의 사례에서 본 바와 같이 우리는 누구나 책임감 회피나 과잉의 상태에 빠질 수 있다. 책임감 회피의 덫에 걸린 사람은 책임감 과잉 덫에 걸린 사람이 고압적이며 냉소적으로 보이며 반대의 경우는 아무것도 안 하는 무책임한 사람으로 보이기 마련이다. 책임감 회피의 덫에서 빠져 나오기 위해서는 우선 해결하고 싶은 일을 선택해서 바로 실천해 나가야 한다. 이때 너무 어려운 일은 남겨두고 차하위 업무를 실천해 나가되 업무 추진 중 상사와 대화할 때 책임을 아직 제대로 수행하지 못하고 있다는 솔직한 느낌과 현재 상황을 개선하고 싶다는 생각을 말하면서 대화를 시작하는 것이 중요하다. 이 때 다른 사람에게 현재 벌어진 상황에 대한 모든 책임을 떠넘기고 그 사람을 비난해서는 안 된다. 책임감 과잉의 덫에서 나오기 위해서는 스스로 만들어 낸 책임 과잉의 덫에 걸렸기 때문이라는 자각이 필요하다. 즉 동료가 책임 회피의 늪에 빠진 데에는 내 책임도 있다고 인정해야 한다.

책임 과잉 때문에 지금 겪고 있는 문제 하나를 선택한다. 허둥지둥 혼자서 다 하려는 태도에서 한 발자국 물러나서 업무 우선 순위와 업무처리 프로세스를 따져가며 일 처리를 해나가면 책임회피 하는 동료를 보며 불만을 가지는 마음도 줄어들게 된다. 전체적인 업무 조정은 리더의 일이므로 맡기고 자신의 페이스 대로 일을 해 나가는 지혜가 중요하다. 리더는 팀원들을 예의 주시하여 책임감 과잉이나 회피의 징후가 포착되면 업무 조정이나 면담을 통해 갈등을 조정해가며 애자일 조직으로 이끌고 나가야 할 책임이 있는 것이다.


이긍호 플랜비디자인 리더십연구소장