[경영칼럼] 변화에 대해 명확한 인식

변화가 안전한 상태이며 안정이 오히려 불안전하다. 변화가 없는 어떤 조직도 조만간 사라지게 된다. 실제적인 경영현장을 현실적으로 변화하기 위해서는 고통스러운 조직의 재편을 겪어야만 하며 그 지속적인 변화는 혁신과 수용이라는 형태로 받아들여지게 된다. 외주, 조직 통폐합 그리고 다운사이징이라는 외견상의 실패와 일시적인 고통을 겪지 않고는 변화를 가져올 수 없다. 이러한 변화를 이끌어나갈 리더는 다음을 고려하여 변화를 추진한다.

비전을 창조하고 구성원과 공유해야 하며 비전에서 나온 팀별 사명을 지속해서 제시한다. 중요한 것은 주기적으로 반복해서 강조하는 것이다. 결국 팀원들은 자신도 모르게 그 사명에 집중된 업무를 찾아서 수행하게 된다. 우선순위 없이 우왕좌왕하며 바빠 보이는 업무처리 습관은 본인의 구체적인 업무사명을 인지하지 못한 채 그저 열심히만 일하는 사람에게서 나오는 특징이다. 조직을 향상시킬 새로운 시도들을 격려한다. 성공여부에 관계없이 그 시도가 퍼포먼스 향상을 위한 것이라면 더욱 격려해주어 지속적인 시도가 가능하도록 한다.
변화를 위한 사명을 향상하게 할 논의에 팀원들을 포함한다. 업무 접점에 있는 팀원이 포함되지 않은 의사결정 사항이라도 꼭 소통하여 알린다. 바람직한 변화가 잘 이행되지 않을 때에는 그 이유를 꼭 찾아내기 위해 꼼꼼히 체크해보고 확실하게 제거한다. 변화와 혁신을 핵심역량에 포함한다. 영향력을 발휘하는 포지션으로 승진시켜 첸지에이전트로서의 역량을 발휘토록 한다. 변화촉진을 위한 교육을 한다. 여기에 해당되는 내용은 계획수립, 목표 설정, 설득, 문제해결, 의사결정 그리고 갈등 해결 등이 있다. 팀과 개인에 대한 결과 평가를 명확히 한다. 어떤 것이라도 그 지표 속에 변화에 대한 시도가 포함되어야 하며 이것은 결국 주주, 고객, 경영층 그리고 구성원 모두에게 도움이 된다. 측정 가능한 개선결과에 대해서는 팀미팅에서는 물론 모든 조직이 이 시도에 대한 격려를 해 준다. 다른 조직에서도 베스트 프랙티스를 공유할 수 있는 시스템을 구축한다.

비밀을 피하고 공개적이고 자주 소통할 수 있는 채널을 이용한다. 그러나 모든 사람들이 신속하게 변화해야 한다는 것은 아니라는 걸 인식한다. 적응의 시간을 허용한다. 시간이 걸려도 새로운 환경에 적응할 수 있도록 참을성있게 기다려 준다. 필요하면 확실한 일처리를 위한 교육도 실시한다. 그 후에도 지속적으로 관심을 가지고 지켜보다가 다시 과거의 패턴으로 업무를 처리하면 새로운 시도에 대한 강점을 다시 알려주어 다시 시도해 보도록 기회를 준다.
여기에서 중요한 것은 동기이다. 변화하는 업무패턴에 저항하는 이유가 다른 요인이라면 아무리 다시 기회를 주어도 따르려하지 않을 경우가 있다. 즉 회사의 방향, 조직운영, 리더와의 갈등 그리고 동료와의 갈등 등의 요인일 경우에는 그 요소를 찾아내어 상담, 업무전환 등의 방법으로 해결한다. 연 1회 정도 주기에 따라 변화 준비성을 점검한다. 변화 준비성의 고려요소는 우선 오픈 커뮤니케이션이다. 변화가 필요하고 원하는 사람들에게 정말로 유용한 정보인가?를 생각한다. 다음은 경영 스타일이다. 우리 조직이 오픈되고 참여적인 조직인가? 팀원들의 의견을 경청하며 의견일치에 필요한 시간이 확보되어 있는가? 비즈니스의 상태도 변화 준비성의 또 다른 고려요소이다. 완만한 성장을 하고 있는 조직은 변화에 포용성을 가지고 추진해 갈 수 있으나 하락하는 조직의 경우는 오히려 선도적인 변화가 필요함에도 불구하고 어쩔 수 없는 추종적인 변화에만 급급하게 된다. 변화를 격려하고 실수를 용인하는 비공식적인 조직 문화도 중요한 변화 추진 고려대상이다.

이러한 변화의 성공팩터 중 기본을 깔고 있는 것은 리더와 팀원 간의 신뢰인데 진솔한 리더의 역할이 더욱 중요하다. 진솔한 리더와의 신뢰는 팀을 묶어주는 문화적인 접착제이다. 믿음을 심어주고 정직하며 항상 관심을 갖고 소통하는 과정속에 변화의 필요성과 추진방향에 대해 한 방향으로의 자발적인 팀워크가 이루져야 변화가 성공하는 것이다.


이긍호 플랜비디자인 리더십연구소장