[경영칼럼] HRD 평가, 어떻게 변해야 하나

기업교육의 트렌드는 성과 중심 HRD로 변화하고 있다. 교육의 효과가 조직의 성과 향상에 기여해야 한다는 전제가 깔려있다. 기업에 교육의 효과가 조직 성과향상에 구체적으로 얼마나, 어떻게 기여했는지 정확하게 측정하고 평가하는 활동이 중요해지고 있다. 이런 측정만 하는 컨설팅사들도 있으니 말 다 한 셈이다.

그런데 문제는 그 결과물을 가지고 무엇을 할 것이냐는 거다. 평가는 점수 매기기나 측정 그 자체가 아니다. 등수 매기기는 더더욱 아니다. 평가의 본질에 집중해야 한다.

첫째, 평가의 일차적 목적은 물론 교육과정 및 수업의 프로그램에 의하여 교육목표가 실제로 어느 정도까지 달성되었는지를 밝히는 과정(R.W, Tyler)이다.

둘째, 의사결정을 위한 제반의 정보를 제공한다.(Stufflebeam)
셋째, 대상의 가치를 판단한다.(Scriven) 평가를 통해 프로그램의 가치와 장점을 결정할 수 있다.

넷째, 평가는 ‘개선’을 목적으로 한다. 현재 운영하는 교육프로그램이 목적한 바대로 결과를 보이는지, 그렇지 않다면 어떤 이슈나 문제가 있는지 파악하고 해결방향을 얻는 것이다.

결국, 의사결정을 하게 하고, 가치를 판단하고, 개선을 목적으로 하는 평가는 ‘지속적인 학습’을 가능하게 하는 평가이다. 즉, 피드백 기능이 평가의 본질적인 의미이자 목적이라고 할 수 있다.


첫째, 교육이 필요한 사람에게 제공됐는지, 필요한 때 제공됐는지 등 교육의 적절성과 기타 대안에 대해 평가해야 한다. 대부분 어느 시기에 교육을 받고 싶은지, 어떤 주제의 교육을 듣고 싶은지 수요조사는 이루어지나 실제로 필요한 사람에게 교육이 이루어졌는지 등은 평가하지 않고 있기 때문이다.

둘째, 달성율보다는 피드백 중심의 평가가 필요하다. 평가방법이 정량평가에서 정성평가로 옮겨간다는 의미이다. 예를 들어, Problem Based Learning시 멘토로부터 분야별 피드백 포인트에 따른 피드백을 받고 문제해결 과정에서의 아쉬운 점이나 훌륭했던 점에 대해서 또 상호 평가하도록 한다. 따라서 정성적인 데이터가 중요해진다. HR담당자들의 Data Analytics 능력 또한 더욱 중요해질 것이다.

셋째, 프로그램의 효과성을 측정하기 위해 가장 많이 사용하는 방법은 교육 만족도이다. 대상자들이 교육에 대해 얼마나 만족하는지 5점 척도의 교육 만족도 평가를 하는 것이 가장 보편적으로 활용하는 ‘평가’이다. 기준도 상향된 지 오래되어, 4.5는 넘어야 만족도가 좋은 것으로 해석한다. 4.0이 되지 않으면 만족도가 높지 않다고 해석한다. 전반적 교육만족도의 피드백 기능은 강사평가 수준으로 소극적, 제한적이다. 이러한 한계를 극복하고자, 조직 성장과 연관성이 높은 지표(ex. 순추천고객지수NPS)를 활용할 수 있다.

넷째, 평가 대상 측면에서 지금까지 주로 교육 프로그램을 대상으로 해왔다면 앞으로는 평가대상을 조직 및 개인으로 확대해야 한다. 개입 형태도 기존의 교육 프로그램에서 벗어나 무형식학습, 일터학습 등 더욱 다양화되면서 이들을 대상으로 한 평가도 새롭게 필요할 것이다.

마지막으로, 평가도구의 체계성 및 효율성을 높여야 한다. 사내 인프라 등을 활용하여 통합적, 시스템적, 기술적 접근을 적극적으로 검토해야 한다. 교육 만족도 설문지는 보고서만 만들고 끝내는 게 아니라 데이터를 쌓고, 체계적으로 관리해야 한다. 이를 통해 평가활동도 경제적으로 수행할 수 있게 된다.

결론적으로, 교육수강률, 교육만족도 혹은 자기 학습 평가를 넘어서서 문제 원인 분석과 피드백이라는 평가의 기본에 충실해야 한다. HRD 교육프로그램들은 교수 방법, 콘텐츠 등등 다양하게 변화하고있는데, 평가가 오히려 뒤로 후퇴해서는 안된다.


강송희 플랜비디자인 책임컨설턴트