[경영칼럼] 리더의 훌륭한 결정을 응원합니다!

한 비대면 리더십 세미나에 참가한 분들께 최근 3개월간 어떤 의사결정을 내렸는지 질문한 적이 있다. 컴퓨터 교체, 은퇴후 새로운 연구소 세우기 등 생각보다 크고 작은 의사결정들이 있었다. 한 추정치에 따르면, 성인이 하루에 내리는 결정의 횟수는 많게는 3만5000회에 이른다고 한다. 그렇다면 과연 사람들의 의사결정은 얼마나 합리적일까.

댄 아리엘리는 그의 책 '상식밖의 경제학(Predictable irrational)'에서 많은 사람들은 사실 암묵적인 각인에 의해 비합리적인 의사결정을 내린다고 말한다. 그 예로 데이트 상대를 고르기 위한 비교 효과를 언급한다. 즉, A라는 후보자 사진 옆에 A보다 외모가 부족한 B의 사진을 두고 고르게 하면 A를 선택하게 된다는 것이다. 결국 의사결정 상황에서 ‘행동경제에 기반한 선택’을 하게 되지만, 그 또한 이전의 경험에서 각인된 것을 불러낸 것일 수밖에 없다는 것이다.
현실 리더는 스스로 옳다고 생각하고 있는 것을 다른 사람들도 모두 그럴 것이라고 생각하기 쉽다. 이것을 '허위 합의효과'라고 한다. 이로 인해 과거의 성공 경험에 의존한 결정을 내리게 되는데 구성원들은 이런 '허위 합의효과'로 인한 감정적인 데미지를 입게 되며 리더들의 의사결정에 대해 지극히 '편향된 믿음과 자기 과신에 의한 감정적'이라고 인식하게 되는 결과를 초래하기도 한다. 이렇게 오류에 빠지기도 쉽고, 생각도 모두 다르기 때문에, 의사결정은 리더에게 많은 중압감으로 다가온다. 우선 의사결정은 예측이 어려운 미래에 대한 책임을 요구한다. 또 많은 사람들을 만족시켜야 한다는 부담이 있다. 과연 이것이 최선일까?에 대한 무게를 져야 한다. 결국 리더에게 결정이라는 것은 매 순간의 모험이라고 할 수 있다.

좋은 의사결정의 요소는 무엇일까. 책 '리더는 결정으로 말한다'에서 다음의 세 가지를 제시한다. 첫째, 가치를 높인다. 지금팀에서 구성원들이 하고 있는 업무의 질적 향상을 지향한다. 그리고 함께 일하는 동료, 다른 팀과의 협업의 가치를 높인다. 또한 그 수혜의 대상이 고객이 된다.
둘째, 구성원이 의사결정 과정에 참여한다. 심리적 안전감 속에 구성원들이 자유롭게 의견을 제시하고, 서로 토론하며, 정보를 공유한다. 이를 통해 리더의 취약성을 극복할 수 있다.

셋째, 실행을 통해 완성해 간다. 한번 결정된 의사결정이라 하더라도 이런 불확실성이 높은 시대에는 민첩한 수정을 통해 보완해 가는 것이 중요하다. 이를 위해 플랜B 시나리오를 준비해 두는 것이 필수다. 아마존의 전 CEO인 제프 베조스는 의사결정 사안을 유형1(Type 1)과 유형2(Type2)로 나눌 것을 권한다. 유형1의 의사결정은 보다 장기적이며 전사적 차원이다. 번복했을 경우 치명적인 위기를 불러올 수 있다. 예를 들어, 회사의 합병과 매각, 회사 공개 등이 이에 속한다.

유형2는 변경이 가능하고 언제든 바꿀 수 있는 결정이다. 아마도 현실팀장들이 일상적으로 더 빈번하게 경험하는 결정의 단위일 것이다.

리더십은 분명한 목적을 가지고 어떤 결정을 함으로써 불확실함을 향해 한걸음을 내딛는 힘이다. 리더는 '이 한걸음의 자유'가 있는 사람이다.(진정성의 여정, 2021)

리더는 의사결정 상황에서 타이밍의 적절성, 구성원의 지지와 참여, 진행과정에서의 완성을 높여감으로써 의사결정의 오류를 최소화하고 초광속도로 변화하는 업무 현장에서 합리성을 높여갈 수 있다.


박민희 플랜비디자인 파트너위원