[경영칼럼] 회의에 대한 오해와 진실

조직에서 이뤄지는 회의가 더 나아져야 한다. 그래야 조직은 좋은 성과를 낼 수 있다. 지금까지의 회의가 엉망진창인 노선을 달리고 있었다면 이제는 노선을 바꿔야 할 때이다. 노선을 바꾸기 위한 첫 번째 준비 과정이 바로 뒤를 돌아보는 것이다. 운전을 할 때 노선을 바꾸기 전에 백미러를 통해 뒤를 잘 살피는 것과 같다. 우리의 대화가 어떤 모습이었는지, 우리가 왜 노선을 바꾸려고 하는지를 가장 먼저 알아야 한다. 회의가 엉망진창인 이유는 사람들이 회의에 대해 가지고 있는 오해 때문이다.

첫 번째 오해는 일주일에 한번 모이는 주간회의 같은 정기 회의체는 필요하다고 여기는 것이다. 뚜렷한 목적, 목표, 안건 없이 관습에 의해 진행되는 정기 회의체는 불필요한 회의가 될 가능성이 크다. 회의를 개최하기 이전에 꼭 질문해 보아야 하는 것은 '이 회의는 꼭 필요한 회의인가?'이다.
두 번째 오해는 정보를 가장 효과적으로 공유하는 수단이 회의라고 생각하는 것이다. 정보 공유형 회의는 리더에게만 효과적인 회의이다. 자신이 필요한 정보를 얻기 위해 관련 모든 팀원들을 한 자리에 모아 설명을 듣기 때문이다. 자료를 빔 프로젝트에 띄어 놓고 돌아가면서 설명하는 회의 같지 않은 '보고회'가 진행되는 주된 이유이다. 정보 공유를 위한 목적으로 진행되는 회의는 중요하지 않은 정보를, 중요한 시간에 공유하게 될 수 있다. 개인별로 공유를 받거나, 더 효율적으로 서로의 업무 진행사항을 공유할 수 있도록 정보의 투명성을 높이는 방법을 고민해야 한다.

세 번째 오해는 회의에서 발언은 모두 동등하게 해야 한다고 생각하는 것이다. 구성원들의 발언 점유율은 동등하면 좋지만 리더의 발언 점유율은 구성원보다 적은 것이 좋다. 최대한 보수적으로 생각해야 리더가 회의에서 연설을 하지 않는다. 리더가 회의에서 연설을 하는 순간 공동체 감정, 협력 분위기, 집중도는 감소한다.
네 번째 오해는 회의 참여자들의 의견이 많으면 많을수록 회의는 좋아진다고 생각하는 것이다. 회의에서는 의견이 많은 것이 중요한 것이 아니다. 의견 간의 교환이 중요하다. 각자의 의견만 많으면 회의가 산으로 가고 합의가 잘되지 않는다. 회의를 이끄는 사람은 회의가 논점을 잃지 않고 의견의 교환이 일어날 수 있도록 해야 한다.

다섯 번째 오해는 리더는 참여자들의 부담을 줄이기 위해서 충분한 여유를 두고 회의실에 들어가는 것이 좋다고 생각하는 것이다. 보통 마지막에 들어가는 사람이 리더인 경우가 있다. 회의에서 리더는 개최만 하고 진행을 다른 구성원에게 맡기는 '주관자'가 아니라 회의 전체를 이끄는 '진행자'여야 한다. 최대한 회의실에 먼저 들어가 회의에 참여하는 구성원들과 대화를 나누고, 편안한 분위기를 조성하고, 회의에 필요한 준비를 하는 것이 필요하다.

여섯 번째 오해는 회의가 진행되면 집중도를 높이기 위해 개개인이 노트에 메모를 하는 것이 좋다고 생각하는 것이다. 회의는 개인의 기억이 아닌 집단의 기억을 관리하는 시간과 공간이다. 개개인의 노트에 메모를 작성하는 것은 별 도움이 되지 않는다. 서로가 이해한 것이 무엇인지, 서로가 중요하게 파악한 것이 무엇인지 알 수가 없다. 모두가 한 방향을 보면서 동일한 이해 선상에서 회의에 참여할 수 있도록 집단의 기억장치를 활용해야 한다.

마지막 오해는 회의의 결과물로 가장 중요하게 작성되어야 하는 것은 '회의록'이라고 생각하는 것이다. 회의록보다 중요한 것은 실행계획서이다. 이 회의가 끝나면 각 참여자들이 무엇을, 어떻게, 언제까지 해야 하는지가 명확해야 한다. 회의록이 불필요하다는 것은 아니지만, 결과물로 가장 중요한 것은 실행계획서이다.

결국 개인과 조직이 가지고 있는 회의에 대한 오해들이 무엇인지 이해될 때 더 진실된 회의의 모습을 우리는 경험할 수 있을 것이다.


제임스 홍 플랜비디자인 컨설턴트